STRATEGIE Di DIVERSIFICAZIONE E CREAZIONE DEL VALORE

La finalità ultima dell’impresa è rappresentata dalla massimizzazione del suo valore di mercato, cioè dalla creazione di valore per gli shareholders e per gli altri stakeholders che influenzano le performance delle sue attività. (Masera, Mazzoni 2006).
La creazione del valore è determinata dall’attrattività del settore ( o da parti di esso) dove opera o intende operare l’impresa e dalla sua posizione competitiva relativa nel settore medesimo (Porter 1980, 1985; Grant 2005).
I vantaggi competitivi dell’impresa e delle relative business unit (sbu) si fondano sullo stock di risorse e competenze critiche (di valore) disponibili all’interno e all’esterno sulle quali esercita il controllo. La crescita dell’impresa si basa sulle scelte strategiche inerenti all’individuazione del limite del confine efficiente verticale e orizzontale (Besanko, Dranove, Shanley 2000; Collis, Montgomery 1997).
La scelta del confine verticale si concretizza nell’integrazione verticale, ed è condizionata dai costi di transazione e dal costo di produzione nelle alternative make or buy.
La scelta del confine orizzontale, invece, si basa sulla crescita nell’ambito del medesimo settore (o parte di esso), o in settori diversi, attraverso le strategie di concentrazione e di diversificazione (correlata o conglomerale), sostenute dalle opportunità di conseguire economie di scala e di apprendimento, ed economie di scopo.
L’impresa tende a svilupparsi nel medesimo settore (o nelle medesime SBU)fin quando non raggiunge il limite del confine efficiente, ovvero quando declina la domanda nel settore in cui opera o si raggiungono i limiti dimensionali imposti da provvedimenti regolatori, o comunque quando non esistono più le condizioni o le potenzialità di creazione del valore. Una volta superati tali limiti, l’impresa tende a valutare le opportunità di crescita in altri settori (o parti del medesimo settore) correlati o non correlati (Collis, Montgomery 1997, Grant 2003).
Con la crescita diversificata in modo correlato, ciascuna sbu (comprese quelle acquisite) possono assimilare altre fonti di vantaggio competitivo, derivanti dalle interrelazioni sinergiche (vantaggi parentali) (Porter 1985; Donna 2003; Campbell, Good, Alexander 1995).
Nell’ultimo decennio si è consolidata la tendenza delle imprese a riesaminare criticamente l’orientamento strategico della diversificazione, sospinta dall’obiettivo ultimo di creazione di valore per gli azionisti. Questa revisione critica della struttura strategica - ovvero dell’insieme delle strategic business units (SBU) in cui opera l’impresa, considerate nei loro intrinseci fattori competitivi, e nei loro reciproci legami potenzialmente capaci di creare sinergie - ha originato: Un diffuso processo di riduzione dell’estensione della diversificazione, con la rifocalizzazione sul core business, eliminando gli anelli periferici della struttura strategica (Collis, Montgomery, 1997). L’allargamento del concetto di core business al fine di ricomprendere quelle SBU intensamente correlate che beneficiano di fonti comuni di vantaggio competitivo. Fenomeni di concentrazione sul core business per soddisfare l’obiettivo di crescita del valore dell’impresa, laddove l’eccessiva diversificazione ha prodotto distruzione di valore (Donna, 2003).
In un’impresa multibusiness il vantaggio competitivo di una SBU deriva dalla combinazione dei suoi specifici fattori competitivi con quelli che derivano dalle interrelazioni con le altre SBU dell’impresa. L’impresa multibusiness tende dunque a svilupparsi attorno alla possibilità di “trasferire” un vantaggio competitivo ritenuto versatile, difficilmente imitabile dai concorrenti e posseduto dal core business, alle altre SBU della medesima i